Förändring, strategi och kommunikation

Strategiperspektiv på samband mellan organisationers agerande och intern/extern förändring och kommunikationsarbete inom en organisation.

Affärsstrategi

Weick (1979) menar att organisationer ideligen är under förändring då organisationsmedlemmarnas kommunikation hela tiden påverkar på något sätt.[1] Man talar därför om organiseringsprocesser, som kan vara mer eller mindre genomgripande, mer eller mindre planerade av ledningen och påverka såväl operativ verksamhet som värderingar och kultur.[2]

Organisationer bildas för att nå gemensamma mål. För att bli framgångsrik och effektiv krävs visioner och tydlig affärsstrategi, och det måste finnas en vilja hos alla att följa med i den uttalade riktningen. En förutsättning för detta är då kommunikation – gemensam förståelse. Weick menar att upprättade planer utlöser agerande, agerandet får planerna att bli betydelsefulla och när chefen gör denna plan begriplig genom exempelvis retorik får strategin kraft.[3]

Ledares syn på strategi och konsekvenser för kommunikation

Ledare kan kategoriseras utifrån fyra olika tankesätt. Dessa styr deras sätt att lägga strategier eller handlande när förändringsbehov visar sig. Whittington har kategoriserat dessa synsätt utifrån två dimensioner; resultatinriktning (en skala från maximerad ekonomisk vinst till pluralistiska resultat) resp. processinriktning (en skala för hur mycket planering anses betyda).
Den klassiska och den systemteoretiska synen är de jag bedömer mest ledarstyrda, medan de andra båda låter andra styra agerandet. Vad gäller resultatinriktning är den klassiska och den evolutionistiska starkt fokuserade på stor resp. snabb vinst, medan den processuella och den systemteoretiska värdesätter långsam och eftertänksam utveckling resp. sociala behov och maktposition.[4]

Här nedan presenteras i korthet dessa olika strategityper utifrån vad som frammanar en förändring eller vad som får ledarna att avstå från att planera.

Den klassiska synen

Den klassiskt strategiske ledaren drivs av långsiktiga vinstmål och har stor tilltro till organisationsstruktur och formell makt. Han planerar väl och ser som sin uppgift att hantera konflikter den hårda vägen.[5] Jag bedömer att denna ledartyp har en tendens att misslyckas med förändringens planerade genomförande, då han inte anser medarbetarnas personliga engagemang och förståelse som så viktigt. Hans konfliktsyn öppnar inte arenor för diskussion. Visserligen visar de sin organisation en tydlig riktning genom att ”peka med hela handen”, men i hans bekantskapskrets ses alltför visionära ledare som lite opålitliga.[6]

Klassikerledaren har förstått vikten av att ge riktning och sätta mål för sin organisation, men hans alltför stora tro på att information tolkas som på han menat, kan få stora konsekvenser. Om inte medarbetarna förstår utlöses ingen, eller i värsta fall handling i annan riktning. Deras transmissionsyn eller en vision som är mångtydig eller inte framstår som trovärdig kan vara förödande.

Den evolutionistiska synen

Denne ledare drivs av de snabba klippen och då kan man inte planera för långt fram i tiden. Det kan ju alltid dyka upp något bättre eller komma något i vägen, så varför lägga resurser på att utveckla strategiplaner? Den nyckfulla marknaden styr och det är hotet om misslyckande som driver fram strategi för strukturförändring.[7]

Med en syn på att planering är tämligen onödig, agerar dessa ledare inte särskilt mycket för att fullborda förändringar. Den anpassning som krävs tros komma successivt och gör den inte det får man använda tvångsmetoder.[8] Med denna strukturella och politiska organisationssyn lär ledaren missa både medarbetarskapets och de symboliska aspekterna – och därmed lär inte förändringen få önskad effekt. Då ledaren inte siktar långt fram genom tydliga visioner blir inte internkommunikationen effektiv.

Det processinriktade perspektivet

Den processinriktade ledaren är tålmodig. Han ser organisationen som komplex med alla olika personligheter. Det blir tungt att förändra när alla har så olika intressen och behov. Marknaden är också så föränderlig att det är lönlöst att planera. När det väl är klart är det säkert ändå för sent, resonerar ledaren.[9]

Med denna negativa inställning och tro på att hålla fast vid kärnstrategin[10] läggs inte långsiktiga strategiplaner. Man decentraliserar beslut till mellancheferna så det kan ske löpande små justeringar istället. Man värdesätter också personalen. Här ses organisationen främst ur symboliskt och HR-perspektiv på så vis att man försöker tolka för att undvika konflikter samt att man utvecklar och låter medarbetarna bestämma. Som jag ser det finns en risk att denne ledare inte lägger tillräcklig vikt vid roller och ansvar vilket skapar osäkerhet. Däremot förekommer dialog i stor grad här, men i brist på tydlighet och vision är kommunikationen inte fullkomlig här heller om man anser att organisationer ska växa och utvecklas långsiktigt.

Det systemteoretiska perspektivet

Den systemteoretiske chefen gillar att planera långsiktigt, ibland med ett egenintresse för makt eller erkännande. Han föredrar centraliserad makt och struktur, men ser kultur och normer som styrande för strategin.[11] Organisationer ses ingående i en social kontext, och förändringar måste kopplas till kultur och maktfördelning i respektive miljö.[12]

Dessa ledare har stora möjligheter tack vare sin medvetenhet om sociala aspekter att lyckas ända fram med sin förändring eller anpassning. Man har en inställning till att planera sina drag och en tro på möjligheter, som saknas hos processualisten. Man ser sig inte konkurrentutsatt, då man beaktar andras sociala kontexter också – kanske är man inte så hotad ändå? I motsats till de klassiska ledarna tror man på visionernas kraft.

[1] Heide mfl, 2008, 69-70
[2] Heide mfl, 2008, 153
[3] Heide mfl, 2008, 122-23
[4] Whittington, 2002:9-11
[5] Whittington, 2002:22
[6] Whittington, 2002:56
[7] Whittington, 2002:125
[8] Whittington, 2002:133-134
[9] Whittington, 2002:10-11
[10] Whittington, 2002:132-133
[11] Whittington, 2002:36-37
[12] Whittington, 2002:8