Organisationsperspektiv, ledarskap, makt och kommunikation

Vad är en organisation?

En organisation genomsyras av kommunikation, därmed kan man säga att den inte existerar om kommunikation saknas.[1]

Organisationer består av människor och präglas därför av komplexitet, överraskningar, bedräglighet och mångtydlighet. Detta, i kombination med snabba växlingar i omvärlden gör det svårt att lära sig något ”universalknep” för hur organisationen ska styras och vägledas.[2]

Hast förklarar organisationen som ett isberg, bestående av egenskaper som påverkar organisationen – dels de som syns (mål och strategier, regler, struktur, arbetsuppgifter, formella kanaler och formell makt), och dels de som inte syns (antaganden, värderingar, informell makt, konflikter, känslor, myter, informella kanaler och egenintressen).[3]

Tidigare sågs organisationer som ”slutna system”, opåverkade av omvärlden. Idag ses de ”som socialt konstruerade betydelsesystem” och ”öppna” för omvärldspåverkan.[4]

Fyra ögonpar ger bättre sikt

Organisationsforskarna Bolman & Deal (2008) har som en hjälp till chefer och konsulter delat upp praktiska och teoretiska lärdomar i fyra perspektiv.[5] De har ”fyra olika glasögon”, och med vart och ett av dessa betraktas organisationen för att hitta olika handlingsalternativ.[6] Den som är van växlar mellan dessa utan att egentligen reflektera över det, förstår bättre problemen och kan därigenom anpassa kommunikation och beslut.[7]

Det strukturella perspektivet

Detta perspektiv har sitt ursprung i de traditionella Taylor’s ”scientific management” och Webers ”byråkratimodell”. Anhängare av denna syn på organisationer hyser stor tilltro till struktur, funktioner och just formell makt.[8] ”Strategi och målsättning formar strukturen”.[9] Det är genom anpassning i måldokument, organisationsschema och befattningsbeskrivningar man formar om organisationen så den håller sig effektiv.

HR-perspektivet

De som betraktar organisationer ur att HR-perspektiv ser individerna som medlet att nå målet. De värdesätter relationen mellan organisationen och dess medlemmar. Människornas behov (Maslow) anses få medarbetarna motiverade. Det råder ett ömsesidigt beroende - om inte båda parter passar ihop blir minst en lidande.[10]
Till skillnad från traditionella ledarstilar som betonar tvång och hård kontroll av personalen, bygger McGregors Teori Y på att ledningen möjliggör för sin personal att uppfylla egna behov. Genom att utveckla sina medarbetare och göra dem delaktiga når man det gemensamma målet.[11] Man talar om ”Empowerment” – mer makt/inflytande åt medarbetarna.

Det politiska perspektivet

Här råder intriger och konflikt, grupper som kämpar för sina egna och särintressen. Man ser inte organisationer som strukturellt ordnade eller nödvändigheten i samsyn i alla frågor. Trots all energi som läggs för att få del av de begränsade resurserna, anser anhängarna att argumentation och meningsskiljaktigheter skapar rättvisa och effektiva organisationer och samhällen.[12]
Pfeffer menar att det ofta är lite väl bekvämt att säga ”It’s not really my responsibility, I can’t do anything about it anyway, and if the company wants to do that…”, och därmed slippa möta motstånd. Pfeffer menar att det är fel både för organisationen och för personen. Han hävdar att innovation och förändring oavsett arena kräver förmåga att nyttja makt och en vilja att få saker gjorda.[13]

Det symboliska perspektivet

Här försöker man tolka individuella innebörder. Människor strävar efter att skapa symboler för att få klarhet i verklighetens mångtydighet. Genom berättelser, myter och ritualer ser vi lättare mening och riktning med arbetsliv och privatliv. Kulturen är den väv av antaganden, värderingar och artefakter som ger oss vägledning.[14]
Visioner förvandlar kärnideologin till en gemensam bild av hur framtiden kan se ut. Det skapar en särskild företagsanda som bidrar till beslutsamhet och entusiasm.[15]
Här ses makt som symbolisk - man får inflytande över andra människor när dessa tror att man har makt.[16]

Ledarskap och kommunikation

Ledarskapet är enligt Hersey & Blanchards modell alltid situations- och relationsbetingat och kommunikationen måste anpassas till individ som situation.[17]
Från att tidigare ha haft som kommunikativt uppdrag att förmedla och sprida information till medarbetarna, gäller nu snarare ett idébaserat ledarskap med andra syften. Heide, Simonsson m fl lyfter fram tre roller, alla handlar om att skapa mening för medarbetaren. Simonsson menar att denna förändring skett utifrån ett strukturellt perspektiv, men inte symboliskt i relationerna mellan chef och medarbetare.[18] De tre rollerna är 1) sålla och sortera – göra informationen lättbegriplig, 2) förädla och förklara – få visioner och mål ner till en nivå som berör medarbetaren samt 3) initiera och skapa förutsättningar för dialog – ge möjlighet till större delaktighet och inflytande samt lärande.[19]

Perspektiv på kommunikation

Varje Bolman & Deal-perspektiv har sin syn på organisationskommunikation. Det strukturella poängterar överföring av fakta och information, HR-perspektivet lägger vikt vid informationsutbyte, individuella behov och känslor. Det politiska anser det som effektivt att påverka och manipulera medan det symboliska kort kan sammanfattas med att man berättar historier för att skapa mening.[20]

Makt och kommunikation

Det strukturalistiska perspektivet har stor tilltro till den formella och uttalade makten som medföljer en befattning. De olika formerna av makt är däremot många fler – och alla påverkar de organisationen i en eller annan riktning. Utöver den formella, finns maktbaser som bl a tvångsmakt, allianser, makt över materiella resurser och information, verbala förmågor mm.[21]
Koalitioner inom en organisation är inte bara av ondo. De får saker att bli gjorda också. Man kan likna det vid en familj, där barnen är påtryckare och får igenom sin vilja trots att pappa och mamma har den formella makten.[22]

Kommunikation har en betydande maktroll för chefen som har möjlighet att sätta agendan, förmåga att kartlägga den politiska terrängen, bilda nätverk och koalitioner samt kan förhandla och köpslå.[23] Med ovanstående punkter kan man se en klar koppling till teorier om kommunikationsstrategier för agenda setting, omvärldsanalys, opinionsbildning, nätverk och retorik[24], som ger chefer makt – dock under förutsättning att de underordnade ser chefen som någon värd att lyssna på.

[1] Heide mfl, 2008:37
[2] Bolman & Deal, 2008:52
[3] Hast, 2008-11-08
[4] Heide mfl, 2008, 38:39
[5] Bolman & Deal 2008:37
[6] Bolman & Deal, 2008:43
[7] Bolman & Deal, 2008:511
[8] Bolman & Deal, 2008:75-77
[9] Bolman & Deal, 2008:95
[10] Bolman & Deal, 2008:151-152
[11] Bolman & Deal, 2008:156
[12] Bolman & Deal, 2008:248-249
[13] Pfeffer, 1992:49
[14] Bolman & Deal, 2008:296-297
[15] Bolman & Deal, 2008:308
[16] Bolman & Deal, 2008:344
[17] Bolman & Deal, 2008:407
[18] Heide mfl, 2008:102-103
[19] Heide mfl, 2008:102-103
[20] Bolman & Deal, 2008:368
[21] Jacobson & Thorsvik, 2002:207-208
[22] Bolman & Deal, 2008:240
[23] Bolman & Deal, 2008:253
[24] Palm, 2006, kap 9-11